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第1章 成本和绩效管理系统简介1

一个成本系统不够用1

第2章 设计成本和绩效衡量系统的四阶段模型9

第一阶段系统：不能胜任提供财务报告的工作10

第二阶段系统：由财务报告驱动11

第三阶段系统：客户定制的、与管理相关的独立系统14

第四阶段系统：整合的成本管理和财务报告系统17

第3章 第二阶段系统：标准成本和弹性预算系统22

历史22

弹性预算和标准成本系统23

美国标准成本系统24

用于计量产品成本的标准成本／弹性预算系统的局限26

标准成本／弹性预算系统在反馈和学习上的局限27

小结31

附录：GPK成本系统32

第4章 用于学习和改进的第三阶段系统：更新和补充标准成本系统37

为运营控制而加强标准成本系统37

非财务指标的作用39

质量指标和时效性指标足够吗42

小结45

第5章 用于学习和改进的第三阶段系统：持续改善成本系统和准利润中心47

持续改善成本系统47

用于持续改进的美国系统50

准利润中心53

日本准利润中心59

作为用于学习和改进的第三阶段系统的持续改善成本法和准利润中心法61

小结64

第6章 作业成本法介绍66

为什么使用ABC系统？钢笔工厂67

ABC系统的基础69

作业成本法：这个值吗80

在哪里应用作业成本系统81

ABC：精确性与计量成本之间的权衡82

使用作业成本系统进行财务报告84

小结85

附录：作业成本法的作业和流程词典86

第7章 计量资源产能成本91

与历史相关的ABC系统91

为什么要用历史成本来估算ABC模型92

基于预算成本的ABC系统93

计量资源产能成本95

作业成本法的基本方程式96

关于作业成本法的困惑97

约束性资源和弹性资源98

从ABC资源使用模型到资源供应决策101

计量产能102

闲置产能成本的分摊105

ABC与约束理论106

小结109

第8章 作业成本管理：运营中的应用112

ABC：企业成本功能113

运营ABM114

小结127

附录：增值作业与非增值作业127

第9章 战略作业成本管理：产品组合与定价132

ABC产品收益率：鲸鱼曲线133

与产品相关的行动136

小结147

第10章 战略作业成本管理：客户150

销售、营销、分销和管理费用：固定、变动还是“超级变动”150

客户基础的战略作业成本管理：康泰尔案例152

隐性成本客户和隐性利润客户156

管理高（低）服务成本客户159

分销和零售的服务成本162

管理无收益的客户163

炒掉客户164

小结165

第11章 战略作业成本管理：供应商关系与产品开发168

供应商关系169

选择低成本而非低价格的供应商171

供应商维持成本173

产品设计和工艺174

产品设计的作业成本管理177

选择产品设计的作业成本动因：精确性和行为影响178

作业成本法和目标成本法180

产品设计和开发的作业分析181

小结184

附录：目标成本法184

第12章 服务行业中的作业成本法189

竞争环境的改变191

服务型公司：计算产品和服务成本的复杂环境191

服务型公司对产品成本和顾客成本的需求193

案例研究：合资银行198

案例研究：电信公司202

案例研究：政府机构203

小结207

第13章 扩展作业成本系统210

业务和公司层面的费用分配211

品牌、生产线及销售渠道支持性费用的分配215

区分主要作业和辅助作业218

资产分配：整合作业成本法和经济增加值219

生命周期成本和盈利能力的衡量224

小结226

第14章 第四阶段系统：整合作业成本法与企业级系统229

系统整合面临的挑战229

由第二阶段直接跃到第四阶段的失败尝试230

作业成本法与运营学习和改进系统的差异236

作业成本法和定期报告238

作业成本法和财务报告240

可替换资源241

第四阶段：整合作业成本法与运营学习和改进系统244

小结246

第15章 第四阶段使用作业成本法编制预算和制定转移定价249

作业基础预算法的作用249

作业基础预算法编制流程250

作业基础预算法的运用256

作业基础管理和预算如何导致变动成本257

假设分析258

转移定价260

结论263